En pragmatisk konsulent undrer sig

Når jeg som konsulent træder ind i et nyt stort projekt, oplever jeg desværre ofte et tilbagevendende fænomen: Projektet har allerede brændt formuer af af uden at levere nævneværdig værdi, og alligevel tøver både kunden og konsulenterne med at spørge, om man overhovedet er på rette vej.

Der er investeret så meget tid og penge, at ingen rigtig tør trykke på bremsen. Her rammer den klassiske “sunk cost fallacy”-fælde: Man har svært ved at opgive et projekt, ikke fordi det går godt, men fordi man allerede har investeret massivt i det. Med andre ord risikerer man med at kaste gode penge efter dårlige, i håbet om at det nok snart vender.

Når millionerne er brugt, men projektet står stille

Det kan være næsten chokerende at træde ind på et projekt, hvor budgettet næsten er brugt op, uden at forretningen har fået reel værdi ud af det. Måske blev forkerte tekniske løsninger valgt, eller også var mål og krav uklare fra start. Uanset årsagen ser jeg det som konsulentens ansvar at hjælpe kunden med at stikke en finger i jorden. Nogle gange bør vi simpelthen sige: “Stop op et øjeblik – er vi på vej mod det rigtige mål, eller løber vi i den forkerte retning?”

Desværre oplever jeg, at både konsulenter og kunder kan blive beredvillige passagerer på et tog i fart, selv når det kører mod en blindgyde. Kunden tænker måske: “Vi har jo allerede brugt så meget, så vi må hellere fortsætte.” Konsulenten tænker: “Det var jo dette, kunden bad om.” Resultatet? En fortsat høj burn rate og et projekt, der stadig ikke rykker.

Problemet er, at når man først har brugt en mindre formue, kan det føles umuligt at erkende, at man måske har valgt forkert. Man falder for fristelsen til bare at fortsætte og håbe på det bedste – netop sunk cost-fælden, hvor man nægter at skrotte en dårlig investering, fordi det gør ondt at erkende tabet.

Konsekvenserne er veldokumenterede: Store it-projekter overskrider i gennemsnit budgettet med 45% og ender med kun at levere omkring halvdelen af den forventede værdi mckinsey.com. Og det er sjældent teknikken alene, der fejler – ofte halter selve styringen og afklaringen. En analyse viste fx, at over 65% af fejlslagne IT-projekter kan tilskrives ledelsesmæssige problemer, mens kun 35% skyldes rene tekniske udfordringer vbn.aau.dk. Med andre ord: Det er manglen på ærlig dialog, klar retning og mod til at gribe ind, der ofte koster dyrt.

Konsulentens pligt: At bremse eller skifte spor i tide

Som pragmatisk konsulent gennem 25 år føler jeg en forpligtelse til at rådgive mine kunder ærligt – selv når det indebærer at sætte hælene i. Har vi fat i det rigtige problem? Får vi nok værdi ud af indsatsen? Hvis svaret er nej, skylder vi såvel kunden som projektteamet at tage en pause og genoverveje. Jeg bliver til tider forarget, når jeg ser projekter med astronomiske budgetter, hvor begge side af bordet har været for svage i styringen og kravene. Resultatet er ofte en middelmådig løsning, der hverken gør kunden tilfreds eller retfærdiggør omkostningerne.

Som lille uafhængig konsulentvirksomhed har jeg den fordel, at jeg primært “sælger mig selv” og min ekspertise – ikke en hær af konsulenter, der skal fakturere X antal timer om ugen. Mit incitament er fuldstændig aligned med kundens mål: At skabe værdi og resultater. Faktisk arbejdede jeg i de første mange år efter en no-cure-no-pay-filosofi, hvor min betaling afhang af, om vi reelt skabte værdi. Det turde jeg godt, for jeg vidste, at en pragmatisk tilgang med fokus på forretningens behov ville bære frugt. I dag er jeg ikke i tvivl: Det jeg leverer, giver værdi. Og det giver mig ro til at være ærlig og sige tingene, som de er – også når det er på tide at træffe et vanskelig valg i et projekt.

Stil krav – eller allier dig med nogen der gør

Min erfaring er klar: Beslutningstagere – CEO’er, CFO’er og andre – bør stille skarpe krav og være aktive medspillere, hvis de vil undgå at vågne op til et dyrt, men middelmådigt resultat. Her er nogle råd til at undgå milliondyre blindgyder i jeres projekter:

  • Hav klare mål og krav fra start – og følg op løbende. Sørg for, at projektets formål er tydeligt, og stil spørgsmål undervejs. Insistér på gennemsigtighed: Hvad er der leveret indtil nu, og hvilken værdi giver det? Hvis noget virker diffust, så få det afklaret med det samme.

  • Vær ikke bange for at spørge “giver det her stadig mening?” Selv sent i projektet kan det være nødvendigt at genoverveje. Lad være med at lade tabte omkostninger styre fremtidige beslutninger – fortid er fortid. Tør du tage de svære beslutninger nu, undgår du potentielt langt større tab senere.

  • Del projektet op i faser og milepæle. Aftal på forhånd, at man efter hver fase evaluerer, om man skal fortsætte, justere kurs – eller i værste fald stoppe. Ved at segmentere projektet i etaper gør I det legitimt at træffe en sådan beslutning undervejs, uden at hele indsatsen tabes på gulvet blueoceanacademy.com. Det giver også mulighed for at skifte leverandør eller justere projektets scope mere kontrolleret, hvis det skulle blive nødvendigt.

  • Vælg rådgivere, der forstår jeres forretning – og lyt til dem. En god konsulent sætter sig ind i jeres verden, jeres processer og udfordringer. Når konsulenten virkelig forstår forretningen, kan han/hun også bedre finde vejen til den rigtige løsning, i stedet for at levere en “hyldevare” som måske ikke passer. Og giv konsulenten plads til at udfordre jer: Det er ofte i de konstruktive diskussioner, at de bedste beslutninger opstår.

Epilog

I mine 25 år i branchen har jeg oplevet næsten alt – fra succeser der overgik forventningerne, til projekter der desværre måtte lukkes ned før de blev endnu dyrere lærestreger. Hvert eneste projekt, uanset udfaldet, har gjort mig klogere og skabt et netværk af dygtige folk, som jeg kan trække på. Det betyder, at når jeg i dag tager en opgave ind, så løser vi den som regel – og jeg skaber værdi imens. De få gange det ikke er lykkedes fuldt ud, har jeg taget ved lære af det og brugt erfaringen fremadrettet.

I kommende indlæg vil jeg dele anekdoter fra felten – konkrete historier om projekter, hvor tingene gik galt (eller godt!), og hvordan en pragmatisk tilgang gjorde en forskel. Forhåbentlig kan de inspirere og lære os alle noget om, hvornår man skal holde fast, og hvornår man skal sige stop, før det bliver for dyrt.

Til syvende og sidst handler det om at skabe værdi. Millioner af kroner er kun godt givet ud, hvis de faktisk bringer jer tættere på jeres mål. Som pragmatisk konsulent ser jeg det som mit vigtigste bidrag at sikre netop dét – også selvom det nogle gange kræver, at vi stopper op og spørger: “Var det her egentlig det rette?”